Im Tophotel-Interview spricht der CEO & Owner der Novum Hospitality darüber, wie er das Unternehmen nach der Pandemie neu aufgestellt hat und welche Pläne er für die Marke Yggotel und im Ausland hat.
Tophotel: Herr Etmenan, Sie haben angekündigt, künftig verstärkt mit Ihren Eigenmarken wachsen zu wollen. Welche Rolle spielt hier die junge Marke Yggotel?
David Etmenan: Yggotel hatte den Ursprung in der Bereinigung unseres Legacy-Portfolios, also älterer Häuser, deren Pachtverträge wir verlängern wollten, die aber nicht mehr in unser Portfolio passten. Wir haben diese nachhaltige, klassische Conversion-Marke inzwischen auf drei Häuser übertragen. Sie kommt sehr gut an, daher werden wir sie weiter ausbauen. Wir konnten mit der Umwandlung die Raten deutlich anheben. Bis 2027 werden wir weitere Novum Hotels revitalisieren, zum Beispiel in Hamburg, Mannheim, Köln und Wien, aber auch Yggotels in Neubauten realisieren. Es ist unser Ziel, pro Jahr etwa drei Hotels aus dem Legacy-Portfolio für Yggotel zu identifizieren.
Was kostet eine Konvertierung und wer trägt die Kosten dafür?
Wir planen, sechs Millionen Euro aus unserem Investitionsetat dafür bereitzustellen. Je nach Vertragskonditionen werden die Investitionen mit dem Vermieter abgestimmt. Ein Hotel in ein Yggotel umzuwandeln kostet zwischen 20.000 und 30.000 Euro pro Zimmer.
Vor der Pandemie haben Sie sehr schnell expandiert, wie ist das Tempo heute?
Wir werden weiterwachsen, allerdings nicht mehr so schnell wie bisher, und wir werden uns gegebenenfalls auch von Häusern trennen, die nicht mehr zu unserem Portfolio passen. Während der Pandemie haben wir 15 Bestandshäuser aufgegeben, darunter vor allem kleinere Häuser der Marke Novum Hotels. Außerdem wurden über 20 Projektentwicklungen gestoppt, da deren Finanzierung seitens der Entwickler nicht gesichert war. Wir werden künftig bevorzugt Verträge für Häuser mit mindestens 140 Zimmern abschließen, unsere Eigenmarken The Niu, Acora Living the City und Yggotel vorantreiben und unsere Effizienzsteigerung forcieren. 2020 beispielsweise hatten wir 119 Hotels mit 14.000 Zimmern, heute sind es 124 mit knapp 17.000 Zimmern.
Wodurch wollen Sie effizienter werden?
Wir haben die vergangenen Jahre dazu genutzt, jeden Stein umzudrehen. Unter unserer Dachmarke Novum Hospitality haben wir vor allem unser Procurement-Potenzial weiter geschärft. Unser strategischer Einkauf ist sehr effizient. Wir erreichen über unsere Größe eine zuvor noch nicht völlig ausgeschöpfte Skalierbarkeit, sowohl beim F&B-Einkauf als auch im Housekeeping und bei anderen Dienstleistern. Über unsere zentrale Operations-Abteilung reduzieren wir Management-Kosten. Vier Cluster-Manager kümmern sich um die einzelnen Regionen. Außerdem sind unsere Standards inzwischen so eingespielt, dass sie bei der Expansion sofort übertragen werden können.
Über David Etmenan
Als Chief Executive Officer (CEO) und Owner der Novum Hospitality ist David Etmenan federführend für die Strategie der Multi-Brand-Hotelgruppe verantwortlich. Der 1984 geborene Hamburger hat aus dem einstigen Ein-Hotel-Betrieb seines Vaters eine der größten familiengeführten Hotelgruppen in Deutschland gemacht. 2004 übergab sein Vater, Nader Etmenan, das Unternehmen an seine beiden Söhne, die daraufhin die europaweite Expansion vorantrieben. 2014 zählten bereits 41 Hotels zur Gruppe, 2016 waren es 114 Häuser. Im Jahr 2017 stellte Etmenan die Lifestyle-Hotelmarke The Niu vor, die heute mit 40 Hotels 45 Prozent des Gesamtumsatzes ausmacht.
Inzwischen ist David Etmenan alleiniger geschäftsführender Gesellschafter, sein Bruder Mortesa im Aufsichtsrat des Familienunternehmens. Neben der weiteren Expansion, stehen die Unternehmensbereiche IT, Human Resources und Employer Branding im Fokus. Über sein Wirken als Hotelier hinaus ist es David Etmenan als Gründer und Stifter der Nader Etmenan Stiftung eine Herzensangelegenheit, Menschen zu unterstützen, die Hilfe benötigen und bereit sind, aktiv ihren Lebensweg zu gestalten.
Ab wie viel neuen Hotels erfolgt ein Effizienzsprung?
Rückblickend lag dieser Schritt bei der Skalierung bei etwa zehn Häusern. Es kommt aber immer auf die Rahmenverträge an, die ich damals verhandelt habe. Wichtiger als die Anzahl der Hotels sind die Systemstandards für die Unternehmensskalierung. Wo es möglich ist, werden wir auf Dual Brands setzen, zum Beispiel ein Acora Living the City für Longstays in Verbindung mit einem The Niu für Shortstay-Übernachtungen betreiben. Dual Brands bringen nicht nur beim Betrieb Vorteile, sondern durch ihre Größe auch bei der Projektentwicklung.
Projektentwicklungen gestalten sich derzeit schwierig. Mit welchen Partnern realisieren Sie neue Hotels?
Heute investieren vor allem noch Family Offices in Hotels, welche die heute erforderlichen 40 Prozent Eigenkapital aufbringen können. In unserer Familie ist die Novum Real Estate der Immobilienarm des Unternehmens, mit dem sich zukünftig ein Leverage-Effekt erzielen lässt. Durch die Pandemie konnten wir dies bisher noch nicht weiterverfolgen. Doch inzwischen sind wir mit der konstanten Rückzahlung unserer KfW-Kredite auf Linie. Die Tilgung wird bis Mitte 2025 abgeschlossen sein. Dann können wir auch wieder Eigenmittel in das Immobiliensegment geben. Damit ist Novum dann Endinvestor und Betreiber, flexibler bei Developments und effizienter in der Wertschöpfungskette.
Wie weit ist Ihr Projekt in Hamburg, in das ein The Niu Lab und das neue Headquarter mit der Novum Hospitality School (NHS) einziehen sollten?
Dieses große Projekt mit einer Bruttogeschossfläche von 25.000 Quadratmetern, welches wir durch eine Anhandgabe mit der Stadt Hamburg realisieren, befindet sich in der Baugenehmigungsphase. Wir gehen derzeit von einer Realisierung in 2027 aus. Wir planen, das The Niu Lab zu unserem Ausbildungshotel zu machen.
Ihr HR-Programm #Jetsettler erregte im Sommer 2022 große Medienaufmerksamkeit. Wie läuft es, und welche anderen Maßnahmen haben Sie im HR-Bereich ergriffen?
Das Programm Jetsettler, bei dem Frontoffice-Agents zwischen unseren Standorten wechseln können, wird sehr gut angenommen und hat nicht nur interne, sondern auch externe Talente überzeugt. Unsere HR-Abteilung, die seit einem halben Jahr unter der Leitung von Jörg Berthold steht, leistet hervorragende Arbeit. Er wird durch sein Team und durch unseren HR-Ambassador Olaf P. Beck unterstützt, der sich regelmäßig mit unseren Führungskräften austauscht. Eine sehr große Rolle bei unserer HR-Arbeit spielt auch unser soziales Intranet, das ich persönlich intensiv für den Austausch mit dem Team nutze.
Sehr wichtig ist zudem unser Onboarding-Prozess, der für alle Mitarbeitenden in unserer Zentrale in Hamburg beginnt. Dort begrüßen wir alle Neuzugänge persönlich und erläutern das Zusammenspiel von Headquarter und Hotel. Hinzu kommen unsere Weiterbildungsmöglichkeiten innerhalb unser unternehmenseigenen Weiterbildungsinitiative, der Novum Hospitality School. Wir investieren knapp eine Million Euro jährlich in die Fortbildung. Sehr aktiv sind wir auch beim Recruiting von Mitarbeitenden aus dem Ausland. Bei uns arbeiten Menschen aus mehr als 80 Nationen, im vergangenen Jahr konnten wir neue Team-Mitglieder aus Aserbaidschan, Indonesien und Ungarn gewinnen. Es ist uns sehr wichtig, dass das geplante neue Fachkräfteeinwanderungsgesetz hier noch mehr Wege ebnet.
Über Novum Hospitality
Mit derzeit 150 Hotels (inklusive der gesicherten Neueröffnungen), mehr als 20.157 Hotelzimmern und 2.500 Mitarbeitenden an über 64 Standorten in Europa zählt die inhabergeführte Novum Hospitality zu den größten Hotelgruppen in Deutschland. 1988 gegründet und seit 2004 stetig auf Wachstumskurs, präsentiert sich das Unternehmen unter der Leitung des geschäftsführenden Gesellschafters David Etmenan außerordentlich dynamisch.
Das Hotelportfolio umfasst Drei- und Viersterne-Hotels in zentraler Lage, welche unter den Marken Novum Hotels, Select Hotels, The Niu, Yggotel und Acora Living the City betrieben werden. Zudem fungiert Novum Hospitality als Franchisenehmer der Intercontinental Hotels Group, Accor und Hilton. Das Treugast-Rating der jährlich wichtigsten in Deutschland vertretenen Hotelgesellschaften bewertet Novum Hospitality mit „A“.
Werden Sie weiter im Ausland expandieren?
Wir betreiben seit 2016 Hotels in Wien – derzeit zwei Novum Hotels, ein The Niu und ein Holiday Inn –, außerdem haben wir ein Select Hotel in Klagenfurt. In den Niederlanden, wo wir seit 2017 aktiv sind, führen wir ein Select Hotel in Maastricht, je ein The Niu in Haarlem und Amsterdam sowie ein Ibis Styles in Arnheim. 2019 kam ein The Niu in Manchester hinzu. Wir sind in Großbritannien sehr aktiv im Business-Development und hätten gern ein Flaggschiff-Haus in London. Interesse haben wir auch an Spanien. Seit 2022 führen wir ein Holiday Inn Hotel in Barcelona.
Haben Sie Ihre wirtschaftlichen Ziele 2022 erreicht?
Leider nicht ganz, die Omikron-Variante kam uns in die Quere. Wir hatten ursprünglich einen höheren Jahresumsatz budgetiert, am Ende wurde es mit 323,8 Millionen Euro trotzdem ein Rekordumsatz. Die Auslastung betrug 64,38 Prozent, die Average Daily Rate (ADR) 74,71 Euro. Im weiteren Verlauf des Jahres wurden wir immer stärker. Im September 2022 beispielsweise lag die gruppenweite Auslastung bei 75 Prozent, die ADR bei 96,63 Euro und der RevPar, der Erlös pro verfügbarem Zimmer, bei 71,59 Euro. Unser Umsatzziel für das laufende Jahr lautet mehr als 400 Millionen Euro, und so wie es jetzt aussieht, werden wir dies auch erreichen.
Noch einen Satz zu Ihren neuen Aufsichtsratsmitgliedern Professor Stephan Gerhard und Thomas Willms. Wie ist Ihre Aufgabenteilung, wie regelmäßig treffen Sie sich?
Ich kenne und schätze beide schon seit Längerem, ihre Expertise ist mir sehr wichtig. Der Aufsichtsrat trifft sich einmal im Quartal. Wir tauschen uns aber wesentlich häufiger aus. Der Schwerpunkt von Thomas Willms ist der Operations-Bereich, er vertritt das Unternehmen auch nach außen, etwa auf der ITB Berlin. Das Augenmerk von Professor Gerhard liegt mehr auf den Unternehmensergebnissen und der Unternehmensentwicklung.