#Monotalk Kevin Nattermann über Reflexion und Gesprächskultur

Statt Beurteilung setzen der General Manager und sein Führungsteam des Le Méridien Frankfurt auf wertschätzende Reflexionsgespräche. Wir haben uns mit ihm über das Konzept unterhalten.

Von Brit Glocke

Unter der Führung von General Manager Kevin Nattermann entwickelt das Le Méridien Frankfurt seine Unternehmenskultur derzeit umfassend weiter. Dafür wurde nicht nur ein Unternehmensleitbild entwickelt, sondern auch das klassische Jahresgespräch abgeschafft. Wir haben uns mit ihm Reflexion und Feebackkultur unterhalten. Und darüber, warum es eine neue Art des Mitarbeitergesprächs braucht.

Tophotel: Herr Nattermann, Jahresgespräche zählen zu den Instrumenten zeitgemäßer Unternehmenskultur. Sie sagen nun, diese seien veraltet und nicht mehr zeitgemäß. Eine gewagte These.

Kevin Nattermann: Durchaus, schließlich gehört unser Haus zu einem großen Hotelkonzern, wo das klassische jährliche Recap-Gespräch in der DNA verankert ist. Worum es mir geht, ist, dass wir davon wegkommen müssen, dass es mit einem festen Gesprächstermin im Jahr getan ist. Das ist nicht mehr zeitgemäß, weil es in der Arbeitswelt heute eine viel größere Dynamik gibt, auf die wir reagieren müssen. Dazu gehört, Mitarbeitenden in immer kürzeren Intervallen Feedback zu geben. Nicht mehr zeitgemäß ist auch der Begriff Beurteilung, der ein Top-down-Verhältnis suggeriert. Sprich: Der Chef setzt sich mit seinen Mitarbeitenden an einen Tisch, sagt, was läuft und was nicht, und diese sollen im Ergebnis bitte daran arbeiten. Stattdessen braucht es Reflexion auf beiden Seiten, um dauerhaft Loyalität und Bindung zu schaffen.

Sie wollen es anders machen und haben jetzt in Ihrem Haus das sogenannte Reflexionsgespräch eingeführt: Was hat es damit auf sich?

Seit Jahresanfang führen wir Reflexionsgespräche, die sich nicht nur namentlich, sondern auch inhaltlich vom klassischen Beurteilungsgespräch unterscheiden. Unser Ansatz ist, dass der Mitarbeiter den ersten Schritt macht. Sprich, seine Aufgabe ist es, sich vor dem Gespräch mit sich und seinen Werten auseinanderzusetzen, aber auch mit den Dingen, die ihm im Job wichtig sind.

Warum suchen Sie als Arbeitgeber den Weg über die Reflexion?

Aufgrund akuter Gegebenheiten wie dem Fachkräftemangel oder der Generationenunterschiede wird Reflexion im Beruf immer wichtiger. Es reicht nicht mehr aus, die Mitarbeitenden zufriedenzustellen, wir müssen auch mit ihnen in den Diskurs gehen, ihnen Wege zur Weiterentwicklung aufzeigen und die Möglichkeiten, die unsere Branche mit sich bringt. Dafür muss ich als Arbeitgeber nicht nur meine eigene Situation und die des Betriebes reflektieren, sondern mich auch in meine Mitarbeitenden hineinversetzen und überlegen, an welchem Punkt sie gerade in ihrem Leben stehen, beruflich wie privat. Welche Werte sind ihnen wichtig, um sich entwickeln und aus diesem Entwicklungsprozess heraus eine Zufriedenheit erlangen zu können? Genau das zahlt langfristig auf Loyalität und Bindung ans Unternehmen ein. 

„Wir gelangen in einen anderen Austausch, in ein Gespräch auf Augenhöhe.“

Mitarbeitergespräche sind per se oft mit Ängsten oder negativen Emotionen verbunden. Jetzt müssen sich die Mitarbeitenden vorab auch noch selbst Gedanken machen – das klingt anstrengend.

Das ist es und soll es auch sein. Denn das ist zugleich der Sinn der Reflexion, dass ich mir Zeit für mich nehme. Und klar, dafür muss ich mich mit mir selbst ausein­andersetzen. Ich muss überlegen, wie bin ich in diesem bestimmten Punkt, wo sehe ich mich? Was sind meine Werte, werden sie erfüllt, sind sie im Einklang mit mir? Wie empfinde ich zu einem gewissen Thema? Das strengt an und ist ein Prozess, der schon stattgefunden haben soll, bevor wir in die Gespräche gehen.

Welche Hilfestellung geben Sie dafür an die Hand?

Wir nutzen das Tool My-Reflection, das von Newworx aus Frankfurt entwickelt wurde. Dabei erhält der Mitarbeiter zusammen mit der Gesprächseinladung einen Link. Für den dort hinterlegten Fragebogen hat er zwei Stunden Zeit, die als Arbeitszeit gewertet werden, sodass er ihn beispielsweise auch zu Hause auf dem Sofa ausfüllen kann. Der Mitarbeiter soll dabei reflektieren, inwieweit seine Arbeit im Einklang mit seinen Werten wie auch den Unternehmenswerten steht. Ob er sich bezüglich seiner Karriere an der richtigen Stelle befindet? Und ob er einen Beitrag zu diesen Unternehmenszielen und -werten leistet oder ob es Diskrepanzen gibt. Mit der Auswertung, die ich beziehungsweise der entsprechende Abteilungsleiter ebenfalls erhält, geht der Mitarbeiter dann initiativ in den Reflexionstermin.

Das heißt, die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter selbst soll nun durch das Gespräch führen?

Ja, aber sie sind dabei nicht ganz auf sich allein gestellt. Unsere Führungskräfte leiten durch die Gespräche hindurch und wurden dafür professionell geschult. Aber klar, diese Gesprächssituation ist für einen Mitarbeiter, der nicht täglich Personalgespräche führt oder es nicht gewöhnt ist, über sich selbst zu sprechen, erst einmal gewöhnungsbedürftig. Dafür gilt es einen Rahmen zu schaffen, Sicherheit zu geben, aber auch zu motivieren und zu vermitteln: das ist wichtig und du hast eine Stimme. Das braucht ein bisschen Übung. Durch gezielte Fragen kommen wir schnell in ein wirkliches Gespräch, bei dem sich der Mitarbeiter öffnet. Meine Aufgabe als Führungskraft ist, aktiv zuzuhören, Fragen zu stellen und gegebenenfalls einen Perspektivwechsel anzubieten. Ich gehe davon aus, dass sich eine gewisse Routine ent­wickeln wird, sobald wir den Gesprächsturnus zwei-, dreimal durchgespielt haben. Momentan ist es noch eine große Veränderung und es braucht seine Zeit, um eine gewisse Komfortzone für alle zu entwickeln.

Welche Erkenntnisse ziehen Sie aus der Auswertung?

Für mich und meine Führungskräfte ist es besonders interessant, wo es Abweichungen gibt. Welcher Wert ist dem Mitarbeiter wichtig, der aber im Job nicht 100-prozentig erfüllt wird? Wo gibt es eine Diskrepanz zwischen dem, was er sich wünscht und der Realität? Diese Punkte greifen wir auf und setzen den Hebel an. Was fehlt, was vermisst der Mitarbeiter? Was können wir als Betrieb tun, um diesen Bedarf zu decken? Gleichzeitig nutzen wir die Möglichkeit, einen Perspektivwechsel anzubieten oder dem Mitarbeiter unser Feedback zu geben. Etwa, wenn wir bei den Unternehmenswerten vermissen, dass sie auch gelebt werden. Oder wenn sich ein Mitarbeiter an einem anderen Punkt sieht als wir. Dann stellen wir das zur Diskussion und gelangen so in einen komplett anderen Austausch, in ein Gespräch auf Augenhöhe. Das ist ein Unterschied, den wir anhand der ersten Gespräche bereits feststellen können.

In der Arbeitswelt will sich nicht jeder selbst verwirklichen, sondern manchem reicht es aus, nur Dienst nach Vorschrift zu machen. Wie nehmen Sie so jemanden in diesem Prozess mit?

Es gibt diese Fälle, und das Thema haben wir im Führungsteam sehr diskutiert. Hier sind wir als Arbeitgeber gefragt. Zum einen suchen wir nach Mitarbeitenden, die nicht dieses Mindset haben. Zum anderen befinden wir uns seit Sommer vergangenen Jahres in einem umfangreichen Employer-Branding-Prozess. Im Zuge dessen haben wir bereits unser Unternehmensleitbild mit unseren Grundwerten entwickelt, und diese spielen natürlich in die Reflexionsgespräche hinein. Im Diskurs versuchen wird daher auch sicherzustellen, dass das Team im Einklang mit unseren Werten steht. Klar gibt es Mitarbeiter, die seit über 30 Jahren dabei sind, alles gesehen und gehört haben. Dennoch wünschen wir uns von allen eine Beteiligung und dass sie ihre Rolle im Betrieb reflektieren. Einen langjährigen Mitarbeiter muss ich deshalb auch anders durch die Gespräche leiten, für Vertrauen sorgen, ihn aber auch aus der Komfortzone holen. Wenn er dann feststellt, wie schön es sein kann, selbst Feedback zu geben und nicht nur zwangsläufig zu bekommen, dann ist das für beide Seiten ein gutes Gefühl. Und der Mitarbeiter fühlt sich gehört.

Ihre Führungskräfte haben für die Reflexionsgespräche ein intensives Training durchlaufen. Wie viele Führungskräfte sind in die Gespräche involviert und wie wurden sie dafür befähigt?

Insgesamt führen 20 Teamleader, davon zehn Department-Heads und zehn Stellvertreter, die Reflexionsgespräche mit unseren rund 100 Mitarbeitern. Dafür haben sie ein intensives Training durchlaufen, unterschiedlichste Szenarien durchgespielt – angefangen beim Setting bis hin zur Gesprächslenkung. Etwa, welche Tools habe ich an der Hand, um den Mitarbeiter im Gespräch nicht zu verlieren oder um ihn zu bestärken, damit er wirklich aufrichtiges Feedback äußert?

Mit welchen Tools arbeiten Sie in der Umsetzung?

Ein Tool ist das Mind-Codex-Persönlichkeitsmodell, ein anderes die Gesprächsumgebung. Jeder neue Mitarbeiter durchläuft bei uns das sogenannte Mind Codex Training, bei dem er sein individuelles Persönlichkeitsprofil entdeckt. Dieses basiert auf den drei Persönlichkeitstypen Macher, Analytiker und Empathiker und berücksichtigt auch die Werte jedes Mitarbeiters. Das zu wissen ist wichtig für die Reflexionsgespräche, denn habe ich einen Analytiker vor mir, muss ich das Gespräch anders aufbauen als bei einem Empathiker. Gleiches gilt für die Gesprächsumgebung. Ein Analytiker fühlt sich in einer anderen Umgebung wohl als ein Empathiker. Was ist also der richtige Ort für das Gespräch, wie ist das Setting am Tisch? Hier haben wir uns auch intensiv mit Rhetorik und Körpersprache auseinandergesetzt.

Mit welchen Erkenntnissen?

Ein wichtiger Punkt sind die Gesprächsanteile. Für mich als Führungskraft war das ein Aha-Moment, denn ich bin es gewohnt, viel zu sprechen, viel zu erklären und sehr aktiv zu sein. Stattdessen soll ich mich in den Reflexionsgesprächen erst einmal zurücknehmen, da die Bühne des Gesprächs dem Mitarbeiter gehört. Auch musste ich lernen, Stille auszuhalten und meinem Gegenüber Zeit zu geben, Feedback zu äußern, anstatt gleich in die Stille reinzuspringen und Redeanteile auf mich selbst zu projizieren. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, ein wirklich ungestörtes Setting zu gestalten. Das heißt, die Gespräche finden Face-to-Face mit dem Auswertungsbogen in der Hand statt. Kein Smartphone, kein Laptop. Wir müssen uns in einem geschützten Raum befinden, an dem uns niemand visuell oder auditiv beobachten kann. Außerdem ist es wichtig, vorschnelle Interpretationen zu vermeiden. Das gelingt, indem man Feedback einfach mal stehen lässt, ohne sich zu rechtfertigen, zu erklären oder zu relativieren. Denn das würde mein Gegenüber sofort hemmen, proaktiv Feedback zu geben.

„Mehr Dynamik, weniger Einbahnstraße.“

Wie gestalten sie die geschützten Räume bei Ihren Gesprächen?

Auch das unterscheidet sich wieder je nach Persönlichkeitsprofil. Eine analytische Person fühlt sich vielleicht dort sicher, wo sie täglich arbeitet. Für sie ist das geschlossene Büro möglicherweise der ideale Ort. Es kann aber auch sein, dass wir das Hotel verlassen, in ein Café gehen, wo uns keiner kennt und wir eine ganz andere Atmosphäre haben. Ein Gespräch fand in unserer Skyline Suite statt, wo man einen tollen Blick über Frankfurt hat und einfach die Tür zu macht. Hier sind keine Grenzen gesetzt, solange sich beide Parteien in der Umgebung wohlfühlen, so dass ein produktives Gespräch entstehen kann.

Mit welchem Ergebnis gehen die Mitarbeitenden aus dem Gespräch heraus?

Am Ende des Gesprächs steht ein individueller Entwicklungsplan, den wir auf Basis der Gesprächsnotizen erstellen. Deshalb endet die Reflexion mit einer Zielvereinbarung zu persönlichen, gemeinsamen, wirtschaftlichen, qualitativen und Zufriedenheitszielen. Wir legen gemeinsam Maßnahmen fest, um Werte, bei denen es Diskrepanzen gibt, wieder in Balance zu bringen. Unterstützende Weiterbildungsmaßnahmen werden ebenfalls schriftlich fixiert.

Wie ist das Feedback der ersten Mitarbeitenden, die die Reflexionsgespräche durchlaufen haben?

Sehr vielfältig. Ich selbst führe die Reflexionsgespräche mit den Abteilungsleitenden. Für sie war es besonders spannend, in die Gespräche zu gehen, nachdem wir gemeinsam das Training durchlaufen haben. Ein Feedback war die Komplexität der eigenen Reflexion. Gerade bei den Führungskräften zeigt sich, wie schwierig es ist, sich wirklich einmal rauszunehmen und sich zwei Stunden auf einen Fragenkatalog zu konzentrieren. Sehr positiv war die Reaktion darauf, dass ein anderer Austausch gelingt als zuvor, weil das Gespräch jetzt einen anderen Rahmen hat. Mehr Dynamik, weniger Einbahnstraße. 

In welchem Zeitraum sollen die Gespräche abgeschlossen sein?

Aufgrund der veränderten Dynamik haben wir den Turnus aufgebrochen, sprich, wir binden die Gespräche nicht mehr fix an das erste Quartal, sondern wir stellen sicher, dass jeder Mitarbeiter im Zeitraum eines Kalenderjahrs ein Reflexionsgespräch absolviert. Das wird auch dem Turnus der Fluktuation gerechter. Denn ein Mitarbeiter, der im Mai startet, musste früher für sein Gespräch auf den nächsten Jahresanfang warten. Ergänzend hinzu kommen flexible Feedback-Gespräche auf wöchentlicher oder monatlicher Basis, sodass ein permanenter Austausch entsteht.

Ist das Reflexionstool auch ein Stück weit der Versuch, einen passenden Umgang mit der Gen Z zu finden?

Explizit darauf ausgelegt haben wir es nicht. Wir haben bei uns einen sehr guten Altersmix, und natürlich gibt es Tendenzen, dass sich eine Gen Z damit leichter tut als die Babyboomer. Aber natürlich ist das Reflexionsgespräch auch eine Maßnahme, die der generellen Entwicklung geschuldet ist. In Hinblick auf die Dynamik des Arbeitsmarkts ist es für uns als Arbeitgeber wichtig, zu überlegen, wie wir unsere Mitarbeitenden nicht nur wertebasiert und generationenübergreifend binden können. Sondern auch, wie wir es schaffen, dass sie sich mit dem Betrieb identifizieren und loyal sind. Aus diesem Prozess heraus ist die Frage entstanden, wie wir mit Beurteilungen umgehen und ob diese noch zeitgemäß sind.

Ohne fähige Führungskräfte ist aber auch ein Reflexionstool nichts wert – wie erkennen Sie die richtigen Leute für diesen Job? Wie befähigen Sie sie?

Wir haben durch die Coronapandemie einen großen Umschwung erlebt und dadurch viele aus der zweiten und dritten Ebene in Führungsrollen hinein entwickelt. Worauf wir beim Recruiting achten – und das auch generell – ist, Charaktere zu finden, bei denen wir das Gefühl haben, es passt für uns und auch die Person sieht sich bei uns. Wir suchen Mitarbeiter, die offen sind, wissbegierig, neugierig und motiviert, zu lernen. Das sind die wichtigsten Aspekte, die jemand, der in eine Führungsrolle kommen möchte, heute braucht. Wir sind in einem großen Konzern mit unendlichen Trainings- und Entwicklungsmöglichkeiten, alles Fachliche können wir vermitteln. Aber was jemand selbst mitbringen muss, ist die Bereitschaft, sich zu entwickeln und die Leidenschaft fürs Tun. Wenn dem so ist, haben wir alle Möglichkeiten, denjenigen voranzubringen. Alles andere macht die Berufserfahrung.

Wann planen Sie ein erstes Zwischenresümee zu den Reflexionsgesprächen?

Das haben wir bewusst offengelassen und keinen Zeitrahmen gesetzt, denn das würde dem widersprechen, was wir uns in Bezug auf die Flexibilisierung vorgestellt haben. Wir werden jedoch zusätzlich zweimal jährlich eine Mitarbeiterumfrage machen. Die Resultate daraus werden wir künftig mit den Erkenntnissen aus den Reflexionsgesprächen abgleichen. 

Das Reflexionsgespräch ist auch Teil eines Leitbildprozesses zu einer neuen Unternehmenskultur, den Sie angestoßen haben – können Sie diesen knapp umreißen?

Das Leitbild besteht aus unseren Werten, aus einer Mission und einer Vision. Die Vision ist es „Your Place to be“ in Frankfurt zu sein – für Mitarbeiter, Gäste und Kunden. Die Werte – Positivität, Verantwortung, Individualität, Selbstvertrauen und Begeisterung – haben wir in diesem Prozess mit allen Mitarbeitern zusammen entwickelt. Daraus ergibt sich unsere Mission „We love what we do“, die wir immer wieder überprüfen. Lieben wir das, was wir tun? Wenn nicht, warum? Was müssen wir verändern, damit wir es lieben? Die Leitbildentwicklung war zugleich eine gute Übung für die Gespräche, denn auch hier mussten wir reflektieren, nicht nur als Betrieb, sondern auch als Arbeitgeber.

Welchen Buchtipp haben Sie für unsere Leser?

Ich lese viele Autobiographien, zuletzt die von Barack Obama. Ich finde es immer spannend von Führungskräften zu lernen, die sehr viel ausbalancieren müssen. Mich interessiert, wie machen es andere, wie steuern und managen sie bestimmte Konflikte? Ein anderes Buch, das ich seit vielen Jahren im Schrank habe, ist „Thank God it’s Monday“. Die Verfasser haben schon vor zehn Jahren über den neuen Arbeitsmarkt geschrieben, darüber, wie uns Flexibilisierung und Dynamisierung treffen werden und wie wir Arbeitsplätze gestalten können, die Spaß machen. Es ist erstaunlich und erschreckend zugleich, wie viele Themen davon immer noch akut oder noch nicht angegangen sind, gerade in unserer Branche. Vieles bewegt sich zwar – aus meiner Sicht aber immer noch zu langsam.